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Il Debriefing:che cosa è e a che cosa serve



Di Giuliana Proietti
Vi sono diverse definizioni e descrizioni del “debriefing”, una tecnica che potrebbe essere usata efficacemente in contesti scolastici, o in situazioni di emergenza, per aiutare persone in difficoltà.
Per conoscere questa tecnica ed i suoi vari utilizzi conviene tuttavia partire da un’altra parola: il briefing.
Briefing, dall’aggettivo inglese “brief” (breve) e dal relativo verbo to brief significa «riassumere, dare brevi istruzioni». In ambiente militare, e specialmente in aeronautica, si tratta di una breve riunione nella quale il comandante comunica succintamente agli uomini che dovranno prendere parte a una missione i dati, le informazioni e le istruzioni relativi alla missione stessa. Il termine è usato anche nelle imprese industriali e commerciali, per analoghe riunioni brevi di lavoro, nel corso delle quali vengono impartiti sintetici ordini operativi.


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Se con il briefing si entra dunque in un’azione, con il debriefing se ne esce.
Il debriefing è nato anch’esso in ambiente militare: viene usato quando un militare viene chiamato a rapporto dopo una missione, in modo da istruirlo su quali informazioni gli è consentito di fornire al pubblico e quali deve invece tenere per sé, in quanto considerate segreti militari.
Nel campo della metodologia dell’experiential learning, cioè dell’apprendimento attivo, o “imparare facendo”, il debriefing è un processo semi-strutturato attraverso il quale un facilitatore, dopo che è stata conclusa una determinata attività, pone una serie di domande per aiutare i partecipanti a riflettere su quanto accaduto e su cosa si è appreso riguardo ai comportamenti futuri. In questo contesto potremmo dunque definirlo un metodo per capitalizzare le esperienze e per prendere decisioni circa eventuali azioni o comportamenti futuri.
Il debriefing viene molto usato dagli operatori che lavorano in situazioni di emergenza, ad esempio nell’aiuto fornito a popolazioni che sono state vittime di qualche catastrofe naturale o a persone che hanno vissuto collettivamente una sofferenza molto grave. Parliamo ad esempio dei sopravvissuti ad un terremoto, ad un uragano, ad un attacco terroristico: qualcosa che riguardi ansia, paura, sofferenza, ferite, lutti, perdita di cose materiali.
L’obiettivo è quello di ridurre il disturbo post traumatico da stress, attraverso l’analisi di fatti, pensieri, emozioni e sintomi, al fine di proporre una prima rielaborazione e comprensione dell’avvenimento, in modo coerente e condiviso con gli altri membri del gruppo. In verità l’efficacia dei debriefing in emergenza viene oggi messa molto in discussione, dal momento che essi si sono provati non solo inefficaci, ma spesso anche dannosi, come si è discusso nel Marzo 2007 sulla rivista Perspectives on Psychological Science.
Nel campo della ricerca psicologica , un debriefing è un breve colloquio fra ricercatori e partecipanti alla ricerca, subito dopo un esperimento. Si tratta di un comportamento considerato etico, da parte dei ricercatori, per assicurarsi che l’esperimento non abbia in alcun modo turbato i partecipanti quando sono stati esposti a qualche potenziale rischio per i fini della ricerca. Può esservi questa discussione anche per comprendere se i partecipanti possono aver indovinato i fini della ricerca ed aver dunque fornito dati falsi, compromettendo i risultati dell’esperimento.
Nel contesto scolastico il debriefing è una discussione orale fra insegnanti e studenti per aiutare questi ultimi a riflettere sui loro apprendimenti (Lederman, 1984). Si tratta di comprendere cosa è accaduto, scoprire cosa hanno imparato gli studenti da un’esperienza e cercare di capire se questo risponde agli obiettivi che effettivamente aveva l’insegnante.
Citiamo qualche studio sul debriefing. Harry (1971) riteneva che non si può capire a cosa possa essere servito un esercizio o una simulazione, se non attraverso la conditio sine qua non del debriefing, che è parte fondamentale dell’esperienza vissuta. Come osserva Gillespie, se si usano le simulazioni o i giochi per insegnare qualcosa, l’apprendimento non viene dal gioco stesso, ma dalla riflessione che segue, affinché i discenti possano riflettere sui loro comportamenti (1973). Thatcher (1990) ritiene che il debriefing permetta agli studenti di comprendere meglio “che cosa” hanno appreso. Barbara Steinwachs definisce il debriefing un tempo di riflessione sui giochi didattici proposti, a partire dalla descrizione, l’analogia/analisi e l’applicazione (1992). Per Dutton (1979) il debriefing non è altro che una parte indispensabile della simulazione o dell’esercizio sperimentale. Per questo studioso si tratta di una sorta di tallone d’Achille della simulazione avvenuta, nel senso che può far capire se l’esercizio ha funzionato o meno sui partecipanti, permettendo l’apprendimento.
Le sette fasi “classiche” del protocollo di Mitchell per il debriefing sono:
1. Introduzione (alla situazione ed al lavoro di gruppo)
2. Discussione dei Fatti (ricostruzione degli eventi occorsi, attraverso le “narrazioni” e le prospettive multiple dei partecipanti)
3. Discussione dei Pensieri/Cognizioni (che i partecipanti hanno avuto durante l’evento)
4. Discussione delle Emozioni (condividendo quelle provate durante l’evento)
5. Discussione dei Sintomi (eventualmente provati nelle ore o nei giorni successivi all’evento)
6. Fornire Informazioni
7. Conclusione (spesso bevendo e mangiando qualcosa insieme per rinsaldare i legami sociali di gruppo dopo la fatica emotiva del debriefing).
Molti ritengono che il protocollo proposto da Mitchell sia troppo rigido, che non permetta sufficiente attenzione ai processi psicologici sottostanti nei partecipanti al gruppo, che crei false illusioni negli operatori, i quali pensano di avere a disposizione uno strumento magico, capace di risolvere molti problemi, anche nei casi più complessi, come nelle situazioni di emergenza.
Le critiche rivolte al debriefing a si basano sul fatto che è difficile collegare la tecnica ad una qualche teoria. Tutti sono d’accordo sul fatto che il debriefing sia importante, ma per il momento è ancora difficile capire “perché”.
Dr. Giuliana Proietti
Fonti:
Peter M. Markulis, Daniel R. Strang, A BRIEF ON DEBRIEFING: WHAT IT IS AND WHAT IT ISN’T, Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Volume 30, 2003
Wikipedia (english version)
Wikipedia (versione italiana)

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